1. سازوکار اتحاد استراتژیک: به اتحاد استراتژیک شده به عنوان مبادله یا سهیم شده در منابع مدیریتی توجه کرده‌اند (کریمی فرد، ۱۳۸۸).

۲-۴ مقایسه با توانایی ها و عملکرد گذشته

متخصصان راهبرد از تجربیات تاریخی شرکت به عنوان مبنایی برای ارزیابی عوامل داخلی استفاده می‌کنند. مدیران با مسائل و توانایی‌های شرکت آشنایی بیشتری دارند، چرا که در طول زمان گرفتار اداره فعالیت های مالی، بازاریابی، تولید و تحقیق و توسعه بوده اند. ‌بنابرین‏ نباید تعجب کنیم که در ارزیابی عوامل داخلی، مانند تسهیلات تولید، سازمان دهی فروش، ظرفیت مالی، سیستم های کنترل و نیروی انسانی، تحت تاثیر شدید تجربیات داخلی خود قرار نداشته باشند.اگرچه این تجربیات می‌توانند چارچوب ارزشیابی مناسبی را برای آن ها فراهم کنند، اما متخصصان راهبرد باید از گرفتار شدن در نگرشی محدود اجتناب و ‌به این امر توجه کنند که تکیه صرف بر تجربیات گذشته برای ارزیابی نقاط قوت و ضعف داخلی، ممکن است به طور خطرناکی عدم دقت را افزایش دهد (پیرس و رابینسون^[۱۵]، ۱۳۸۰؛ فرد آر^[۱۶]، ۱۳۸۰).

۲-۵ مقایسه با رقبا

یک معیار و ملاک مهم در تعیین نقاط ضعف و قوت شرکت، مقایسه دارایی ها ، توانمندی ها و مزیت های آن با رقبای موجود و بالقوه است.شرکت ها در صنایع و فعالیت های مشابه اغلب دارای تفاوت ها و تمایزهایی در مهارت های بازاریابی، منابع مالی، تسهیلات، محل تولید، دانش فنی، سطوح یکپارچگی، استعدادهای مدیریتی و مانند آن هستند که در صورت انتخاب راهبرد مناسب می‌توانند، به عنوان مزیت محسوب شوند و برعکس. به عبارت دیگر مدیران در انتخاب راهبرد، باید توانایی ها و محدودیت های کلیدی درون سازمانی خود را شناسایی و با رقبا مقایسه کند تا به نقاط قوت و ضعف راهبردی خود پی ببرد. روشن است که برای اطمینان از توانایی ها ، مقایسه شرکت با رقیب اصلی آن بسیار مفید خواهد بود.مقایسه مذکور این امکان را برای شرکت فرهم می‌سازد که از پذیرش تعهدات راهبردی در حوزه هایی که توان رقابت ندارد اجتناب کند (قره چه و ابوالفضلی، ۱۳۸۶).

۲-۶ مزیت‌های رقابتی در قلمروهای انسانی، سازمانی و محیطی

الف) مزیت‌های رقابتی قلمرو نیروی انسانی : دلایل نیاز به تغییر و تحول در سازمان‌ها و نقش نیروی انسانی برای توانمندسازی سازمان با هدف سازگاری بیشتر با الزامات جدید محیطی به شرح زیر است(عطاران و دیگران، ۱۳۹۱):

• • فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر سازمان‌ها وارد می شود آن ها را وادار به تغییر و دگرگونی نظام یافته و مستمر می‌کند (عطاران و دیگران، ۱۳۹۱).

• • توقعات مشتریان ‌در مورد کیفیت، قیمت وخدمات و ‌پاسخ‌گویی‌، افزایش یافته است (عطاران و دیگران، ۱۳۹۱).

• • بنگاه‌های اقتصادی همواره دو هدف بقا و کسب سود را تعقیب می‌کنند، لزوماًً باید به نحوی عمل شود که ضمن تداوم حیات، سودآور باقی بمانند و این مستلزم اثربخشی و کارایی منابع انسانی در سازمان است (عطاران و دیگران، ۱۳۹۱).

• نیروی انسانی معاصر نسبت به گذشته تفاوت‌های زیادی ‌کرده‌است. از یک سو نیروی کار جدید، ظرفیت و استعداد فوق العاده ای برای رشد و توسعه داشته و از سوی دیگر به اعتماد آفرینی بیشتری از سوی سازمان نیاز دارد (ما^[۱۷]، ۱۹۹۹).

ب) مزیت‌های رقابتی قلمرو سازمانی : این نوع مزیت رقابتی بر اساس منابع، قابلیت‌ها و ویژگی‌هایی است که حاصل تجارب گذشته و حال سازمان بوده و کل سازمان در آن سهیم است. مزیت رقابتی سطح سازمانی، دو نوع است:مزیت رقابتی بر اساس منابعی که می‌تواند مشهود و نامشهود باشد و مزیت رقابتی بر اساس قابلیت‌ها و ویژگی‌هایی که معمولاً نامشهود است. چنین مزیتی از لحاظ اجتماعی پیچیده و از لحاظ تقلید مشکل و از حیث تحرک و قابلیت نقل و انتقال، کم تحرک است. این نوع مزیت را می توان در فرایندها، ساختار، سیستم ها، فرهنگ سازمانی، دانش فنی، دانش بازاریابی، استراتژیهای سازمان، نظام های هماهنگی و انگیزشی سازمان جستجو کرد. در این رابطه می توان منابع را به چهار طبقه کلی اساسی، پیرامونی، رقابتی و استراتژیک تقسیم کرد(عطاران و دیگران، ۱۳۹۱):

۱) منابع اساسی: این منابع برای سازمان ضروری بوده و سازمان بدون آن‌ ها نمی تواند عملیاتی داشته باشد هر سازمان فلسفه وجودی دارد که بدون وجود منابع مناسب و ضروری برای آن، امکان تحقق فلسفه وجودی و اهداف سازمانی میسر نخواهد بود(عطاران و دیگران، ۱۳۹۱).

۲) منابع پیرامونی: این منابع، اساسی و ضروری نیستند و به راحتی نیز قابل استخدام، خرید یا اکتسابند. از این نوع منابع در اکثر سازمان‌ها که فاقد مدیریت کارآمد هستند می توان در قالب نیروی انسانی زیاد مدیریتی و. . . مشاهده کرد.این نوع منابع به جای کمک به مزیت رقابتی سازمان، موجبات مازاد، تجهیزات غیرضروری، فرایندهای زاید، سیستم‌های عریض و طویل و دست و پاگیر، سطوح ناکارآمدی آن را فراهم می آورند(عطاران و دیگران، ۱۳۹۱).

۳) منابع رقابتی: منابع رقابتی منابعی هستند که سازمان را قادر به تولید و عرضه فرآورده‌های با ارزش رقابتی در بازار می‌کنند تقاضا، کمیابی، ارتباط و تناسب را می توان از جمله عواملی دانست که باعث رقابتی شدن این منابع می شود. از مثال های منابع رقابتی می توان به فن آوری‌های ویژه و منحصر به فرد، یادگیری و منابع دانشی سازمان، حق امتیاز و حق ثبت، شهرت و نام تجاری اشاره کرد(عطاران و دیگران، ۱۳۹۱).

۴) منابع استراتژیک: منابع استراتژیک شامل آن دسته از منابع منحصربه فرد سازمان است که باعث تمایز و تفاوت در عملکرد سازمان نسبت به رقبایش شده و از حیث عملکرد بازار، برای سازمان فاصله دست نیافتنی ای ایجاد می‌کند که رقبا به راحتی نمی توانند به آن برسند (عطاران و دیگران، ۱۳۹۱).

ج) مزیت‌های رقابتی قلمرو محیطی: سازمان‌ها در محیط فعالیت می‌کنند و عوامل محیطی آن ها را احاطه کرده‌اند و مستقیماً بر عملکرد آن ها تأثیر می‌گذارند به بیان دیگر، سازمان‌ها عوامل مورد نیاز را از محیط تأمین کرده و در مقابل، محصولات و خدمات خود را در محیط عرضه می‌کنند، ضمن اینکه آن ها به مانند موجود زنده برای ادامه حیات، نیازمند شریان های حیاتی محیطی هستند. به علاوه محیط به عنوان منبع فرصت‌ها و تهدیدات، نقش عمده ای در موفقیت یا شکست سازمان‌ها ایفا می‌کند (ما، ۱۹۹۹). کسب مزیت رقابتی پایدار از شرایط محیطی دشوار نیز امکان پذیر است. برای کسب مزیت‌های رقابتی لزوماًً نباید محیط، آرام و شرایط، فراهم باشد. بلکه حتی کارآفرینان و نوآوران می‌توانند با انجام اقدامات مناسب از شرایط سخت و ناهموار نیز مزیت رقابتی بیافرینند (چاکراورتی^[۱۸]، ۲۰۱۰).

۲-۷ استراتژیهای عمومی (ژنریک^[۱۹]) مایکل پورتر^[۲۰]