ج. پرورش تجارب تسلط شخصی^[۱۳]
باندورا^[۱۴] درسال ۱۹۸۶ دریافت مهمترین چیزی که یک مدیر می تواندبرای توانمندکردن دیگران انجام دهد،این است که به آنان کمک نمایدتا برتری شخصی خود رادر مورد برخی چالشها یا مشکلات تجربه کنند. باانجام موفقیت امیز یک کار،شکست یک حریف و یا حل مشکل،افراد احساس تسلط را در خود پر ورش می دهند .تسلط شخصی می تواند با فرصت انجام موفقیت آمیز کار های دشوار که سر انجام به تحقق هدفهای مطلوب منتهی شود،تشویق گردد .کلید کار آغازآن با کار های آسان وسپس پیش رفتن به سمت کار های دشواراست تا اینکه شخص احساس تسلط برتمامی پیچیدگی مسائل راتجربه کند .به منظورتحقق راهکارمزبور،پیمودن گامهای زیرضروری است:

تقسیم وظایف بزرگ به اجزای جدا از هم وواگذاری هر بخش در یک زمان
واگذاری وظایف ساده پیش از وظایف دشوار
تحسین پیرو زیهای کو چک
توسعه تصاعدی مسئولیتهای شغلی
واگذاری مسئولیت بیشتر به طور فزاینده بر ای حل مشکلات (وتن،۱۳۸۱)
اهداف توانمندسازی کارکنان
هدف از توانمندسازی،تسهیل دستیابی به اهداف سازمانی است.در هر صورت،هر گونه افزایشی در قدرت، نباید منجربه افزا یش تعارض^[۱۵] بین مدیران وکارکنان گردد(محمدی ،۱۳۸۰)هدف از تواناسازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه ازعملکرد سازمان است . همچنین هدف این است که ذیصلاح ترین کارکنان بیشترین نفوذ رادرمناسبترین شاخه ها اعمال نمایندهدف توانمند سازی، شرکت دادن افراد بیشتردرفرایند های تصمیم گیری سازمان نیست بلکه هدف بکارگرفتن افکار کارکنان به منظور یافتن شیوه های بهترواتخاذ بهترین تصمیمات ممکن می باشدهدف توانمند سازی، سازماندهی و توسعه تیم هانیست، بلکه افزایش شایستگی به منظور خلق ایده ای جدید و حل مشکلات ازطریق تعامل و هم نیروزایی اعضای تیم است .هدف بلند مدت توانمند سازی، بهبود مستمر در عملکردکل سازمان و هدف کوتاه مدت آن بکار گیری توانائی ها ای موجود در اعضای سازمان است. به عنوان یک حقیقت، توانمند سازی به طور قطع به آزادی انتخاب وعمل بیشتر منجر می شود، اما اینها فقط اهدافی ابزاری اند و راهی برای بدست آوردن هدف حقیقی بشمار می رود هدف حقیقی همیشه بهبود عملکرداست.به طورخلاصه اهداف مشخص توانمند سازی کارکنان را می توان به شرح زیر برشماری کرد.
الف. دادن مسئولیت تجزیه و تحلیل مداوم مشاغل به همه کارکنان به منظورانجام و توسعه شیوه های کاری اثربخش درارتباط بامشتریان وذینفعان
ب. واگذاری مسئولیت ایجاد اهداف عملکرد،راهبرد های عملکرد و سنجش عملکرد به تیم های کاری درارتباط بامشتریان وذینفعان .
ج. سهیم نمودن مجموعه کلی سازمان در تصمیمات مهم مدیریت،مانند برنامه های راهبردی توسعه تدوین خط مش یهای کارگزینی و برنامه های کاری د. درگیرنمودن مستقیم کارکنان درفرایندهای کاری همراه با بهبود مستمر آن فرایندها (کینلا،۱۳۸۳)
ه. فراهم نمودن موجبات رضایت شغلی کارکنان وکاهش اضطرابهای روحی آنان( شرلی واسواد،۲۰۰۷).
و. ایجاد احساس سودمندی در اعضای سازمان ازطریق شناخت وحذف شرایطی که موجبات تضعیف قدرت. آنان راباعث میگرددونیزبا استفاده از اطلاعات اثربخش سازمانی وغیرسازمانی (کریسن^[۱۶]،۲۰۰۷).
ز. ارتقاء مهار تها،روحیه تعاون وکارآیی سازمان (بنزیت^[۱۷]،۲۰۰۷).
ت. افزایش احساس ارزشمندی کارکنان (کان^[۱۸]،۲۰۰۶)
نتایج حاصل ازاجرای توانمند سازی کارکنان
ازجمله نتایج حاصله از اجرای توانمندساز ی کارکنان برای سازمانها،می توان به موارد زیر اشاره نمود: •
تامین رضایت مشتری؛
همسویی با نیا زهای بازار؛
کاهش هزینه های عملیاتی و افزایش سود دربازار؛
بهبود مستمردر سازمان وافزایش بهره وری؛
خلق ابتکارات جدیدواستفاده بیشتراز منابع فکری؛
افزایش رضایت شغلی کارکنان؛
افزایش، احساس تعلق،مشارکت ومسئولیت درکارکنان؛
تغییر طرز تلقی از اجبار به اختیار؛
ارتباط بهتر کارکنان با مدیران وسرپرستان؛
افزایش کارایی فرایند تصمیم گیری .
پیش نیازهای توانمندسازی کارکنان
توانمندسازی کارکنان مستلزم سه پیش نیازیعنی : ویژگی های حرفه ای، محیط کاری و سبک رهبری است . این پیش نیاز ها بستر لازم برای موفقیت برنامه ها ی توانمندسازی را فراهم می آورندومی توان گفت که بدون وجود آنها توانمند سازی کارکنان تقریبا غیر ممکن خواهدبود این پیش نیا زها عبارتند از
الف. ویژگیهای حرفه ا ی:^[۱۹]
: کارکنان همانند زمین حاصل خیزی است که آماده کشت کارکنان همانند زمین حاصل خیزی است که آماده کشت .
آموزش:^[۲۰] آموزش بدین جهت ضروری است که افرادرا قادر می سازد به نوعی دانش و شناخت کلی دست یافته تا به عنوان عضوی از یک تیم در تغییر سیستم، فعالانه ایفای نقش نمایند . این نوع آموزش شامل فنون رهبری،مهارتهای حل مشکل ،ارتباطات و آماده سازی کارکنان برای ایفای نقش های تیمی می باشد
ارشاد: ^[۲۱]ارشاد، اشاره به راهنمایی های دارد که افرادبا تجربه به افراد کم تجربه انتقال می دهند تا موجبات آموزش ورشد آنان رافراهم نمایند و سودمندترینرفتارهای افرادباتجربه، رفتارهایی هستند که توان بالقوهافراد را شناسایی ،به الگو سازی نقش ها و ارتقاء مسئولیت پذیری و فرصت ها کمک وبر احساس عزت نفس واطمینان آنان بیفزاید.
تعلق حرفه ای:^[۲۲] افراد باید به حرفه خود عشق بورزند و وظیفه سازمان است با اجرای برنامه های مناسبدر اعضای خود، تعلق حرفه ای ایجاد نماید . تعلق حرفه ایباعث رشد شخصیتی افراد شده و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم می آورد.
. شبکه سازی:^[۲۳] شبکه ها تجلی ارتباطات درون سازمانی تلقی می گردندنه سلسله مراتب درون سازمانی .شبکه های واقعی شبکه هایی اند که در محیط واقعی سازمان و نه در نمودار سازمانی شکل می گیرند .شبکه های درون س ازمانی پنجره هایی را می گشایند بدون آنکه لطمه ای به احساس عضویت افرادواردشود . بنابراین شبکه ها پیامدناخواسته اما مفید سازمانهای رسمی اند. آنهامی توانند باعث تبادل سریع اطلاعات و باز خورد دربین افراد شده و بر عزت نفس آنها بیافزاید (محمدی ،۱۳۸۱).
ب. محیط کاری^[۲۴]
محیط کاری افراد بر توانمند سازی آنها موثر است . انجام وظیفه کارکنان در خلاء صورت نمی گیرد.کارکنان به محیطی نیاز دارندکه توانمندسازی راتشویق کند .آنان به توانمندی نایل نخواهند شدمگر آنکه نیاز های اساسی شان در محیط کار ارضاء شود و فرهنگ حاکم بر سازمان به ارزشهایی چون اعتماد متقابل،مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسک پذیری بهادهد.(همان منبع)
تحقق سازمان توانمند، نیازمند وجودیک فرهنگ سازمانی حامی توانمند سازی می باشد. در یک فرهنگ سازمانی توانمندساز، برقراری اجماع ،سبک های دموکراتیک، ارتباطات باز سازمانی و رسمیت کم درسازمان، مورد ترغیب و تشویق قرار می گیرد و بروی مسائلی چون تیم سازی و جریان آزاد وتبادل اطلاعات به صورت های عمودی، افقی ومورب، تاکید می شود(فرهنگی،۱۳۸۳:ص ۱۲۰)همچنین دریک محیط کاریپویا،اطلاعات کافی ومنابع لازم جهت انجام موفقیت آمیز کارها باید فراهم گردد(کانی،۲۰۰۶)
ج. سبک رهبری ^[۲۵]
سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجاد محیط پرورش کارکنان توانمند است . مدیران مستبدبه دلیل نگرش سنتی قدرت ،هرگز قادر به توانمند سازی زیر دستان نخواهند بود . به زعم آنها توانمند ساز ی کارکنان به مثابه قدرت بخشیدن به رقیبی است در بازی بامجموع صفرکه به هیچ وجه منطقی نیست . بر خلاف مدیران خود کامه که در جهت تضعیف هر بیشتر زیردستان گام بر می دارند، مدیران توانمندسازی به عنوان یک هادی،مباشر، تسهیل کننده ومربی عمل می کنند(محمدی، ۱۳۸۱).
به عبارت دیگرمی توان گفت فردی که مسئول بهبودعملکردومهارتهای فردی اعضای گروه است، فراهم کننده محیطی برای بهبودعملکرد تیمی (گروهی است که یک مهارت اساسی به منظورایجادتوانمندی محسوب می گردد .( اسکات،۱۳۷۵).
برنامه های توانمند سازی
بر نامه های مختلف ،سطوح متفاوتی از توانمندسازی
الف. برنامه های توانمند سازی سطح پایین^[۲۶]
این سطح برنامه های توانمندسازی شامل برنامه های غنی سازی سیستم پیشنهاد ها می گردد . در غنی سازی شغلی به کارکنان فقط در چارچو ب وظایف شغلی شان آزادی عمل محدودی داده می شود . در سیستم پیشنهاد ها، کارکنان اجازه می یابند تا در زمینه ها ی مربوط به تولید و خدمات، پیشنهاد هایی ارائه دهند، اما مدیر ملزم به اجرای این پیشنهاد ها نیست.
ب. برنامه های توانمندسازی سطح متوسط^[۲۷]
: در این سطح، کارکنان از درجه متوسط آزادی عمل در قالب برنامه های مشارکت شغلی، دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفه ای برخوردار می گردند . مشارکت شغلی شیوه خاصی است که به موجب آن کارکنان می توانند در مورد برخی از جنبه های شغلی شان آزادی عمل یافته و چگونگی انجام کارشان را خود سازماندهی نمایند . دوایر کنترل کیفیت و تیم های چند وظیفه ای نیز اجازه می یابند تا به حل مشکلات واحد کاری و یا سازمانی شان بپردازند.
ج. برنامه های توانمندسازی سطح بالا^[۲۸]
تشریح وضعیتی است که درآن کارکنان ازآزادی عمل زیادی در زمینه شیوه انجام وظایفشان برخوردار می گردند .آنها نه تنها درعملکرد شغلی بلکه درعملکرد سازمان نیز مشارکت داده می شوند .به اعتقادباون ولالردر راین سطح،اطلاعات مربوط به عملکرد شرکت، در اختیار تمامی افراد قرار می گیرد.کارکنان درزمینه کارتیمی وحل مشکلات سازمان مهارتهایشان را به تکامل رسانده،درتصمیمات مدیریتی واحدهای کاری مشارکت نموده،سودسازمان دربین تمامی اعضاتقسیم گردیده وکارکنان درمالکیت شرکت سهیم می گردند. (محمدی، ۱۳۸۰)