بهبود رشد و کاهش جذب سدیم و کلر

اسید سالیسیلیک

جو

بهبود رشد

اسید جاسمونیک

جو

بهبود رشد و ظرفیت فتوسنتزی

تیامین

آفتابگردان

بهبود جذب پتاسیم و افزایش نسبت آب برگ

*منبع : کافی و همکاران، ۱۳۸۸
۱-۸- بذر
۱-۸-۱- اهمیت بذر
با توجه به روند افزاینده جمعیت، نیاز به تولید غذا روز به روز بیشتر احساس می­گردد و این امر وابسته به جوانه‌زدن هر دانه­ای است که در خاک کاشته می­ شود. سهم بذر در تأمین احتیاجات بشر در مقایسه با سایر اعضای گیاهی از اهمیت خاصی برخوردار است، مثلاً بیش از ۵۰ درصد انرژی مورد نیاز بدن انسان را بذور غلات تأمین می­نماید (تاجبخش، ۱۳۷۵). اهمیت بیولوژیکی بذر، حفاظت و تغذیه سلول­های زنده جنین جهت استقرار گیاهچه است. بذرها علاوه بر آن­که عامل اساسی تکثیر برای بسیاری از گیاهان زراعی محسوب می­شوند، می­توانند محصول نهایی گیاه زراعی نیز باشند (رحیمیان، ۱۳۷۵؛ Black & Bewley, 2000).

۱-۸-۲- تکنولوژی­های تقویت­کننده بذر
بذرها طی جوانه‌زنی در معرض دامنه وسیعی از شرایط محیطی قرار می­گیرند. سازگاری با این شرایط عموماً باعث ایجاد استقرار گیاهی خوبی در رنج وسیعی از شرایط محیطی می­ شود، ولی دست­یابی به کارایی بهینه بذر غالباً اندک است. برای دست­یابی به پوشش گیاهی بهینه در کشاورزی نیاز به جوانه‌زنی سریع و یکنواخت تمام بذور است. سیستم­های مدرن تولید گیاهی نیازمند دقت بسیار زیادی در استقرار گیاه است (Salter, 1985). کاربرد مکانیزاسیون در سیستم­های مدرن کشت گیاهان، تقاضا برای جوانه‌زنی سریع، یکنواخت و کامل را افزایش داده است. نیاز به تراکم­های بالای گیاهی و پوشش ­های گیاهی یکنواخت برای برداشت مکانیکی، باعث توجه روزافزون به کشت گیاهان، تقاضا برای جوانه‌زنی سریع، یکنواخت و کامل را افزایش داده است (Taylorson, 1989).
به تیمارهایی که بعد از برداشت ولی قبل از کاشت بذر، جهت بهبود کیفیت و جوانه‌زنی بذر یا رشد گیاهچه، روی بذر اعمال می­ شود، تکنیک­های تقویت کننده بذر (Seed Enhancment Technology) گفته می­ شود. تکنولوژی­های تقویت کننده بذر، کارایی بذر تحت رژیم­های خاص و با تجهیزات کاشت مخصوص را بهبود می­بخشد. روش­های گوناگونی برای رسیدن به این هدف به کار گرفته شده ­اند و بسیاری از آن­ها کاربرد تجاری دارند (Copland & Mcdonald, 1995).
سه تکنیک متداول روش­های تقویت‌کننده بذر عبارتند از :
۱- تیمارهای بیولوژیکی بذر (Biological Seed Treatments).
۲- پوشش­دار کردن بذر (Seed Coating).
۳- پرایمینگ بذر (Seed Priming).
۱-۹- پرایمینگ
پرایمینگ بذر به فرآیندی گفته می­ شود که بذر طی آن آب جذب می­ کند و فعل و انفعالات اولیه لازم برای جوانه‌زنی رخ می­دهد، ولی جذب آب به حدی نیست که اجازه خروج به ریشه­چه داده شود (Copland & Mcdonald, 1995). تحقیقات بسیار مفیدی روی اهمیت پرایمینگ بذر و عوامل مؤثر بر موفقیت آن انجام شده است. کیفیت بذر می ­تواند به طرق گوناگون بهبود یابد. اصلاح و انتخاب، اساسی­ترین روش­ها هستند؛ ولی بسیار گران و وقت­گیر می­باشند. پرایمینگ بذر درحال حاضر امید بخش­ترین روش برای افزایش کیفیت بذر است (Taylorson, 1989).
۱-۹-۱- انواع روش­های پرایمینگ بذر
در پرایمینگ بذر، پتانسیل اسمزی و پتانسیل ماتریک نقش دارند. پتانسیل ماتریک از کاهش سطح انرژی آب به دلیل چسبیدن به دیواره سلولی، پروتئین­ها و کلوئیدهای خاک ایجاد می­ شود. وجود پتانسیل اسمزی به دلیل کاهش سطح انرژی آب بر اثر حل‌شدن مواد محلولی مثل نمک­ها و قندها است. در پرایمینگ بذر، پتانسیل آب توسط کنترل پتانسیل ماتریک یا اسمزی در محیط اطراف بذر کنترل می­گردد. اسموپرایمینگ از شروع فاز ΙΙΙ (در مراحل آماس اولیه بذر) جلوگیری کرده و زمان­های واکنش در فاز ΙΙ را طولانی می­ کند. اثرات مثبت پرایمینگ بعد از آبگیری مجدد دیده می­ شود (Black & Bewley, 2000). سه تکنیک در پرایمینگ تجاری بذر، رایج است که عبارتند از : هیدروپرایمینگ، اسموپرایمینگ و پرایمینگ ماتریکسی (Black & Bewley, 2000).
۱-۹-۲- هیدروپرایمینگ
هیدروپرایمینگ، ساده­ترین راه برای آبگیری بذور است و عبارت است از خیساندن بذور در آب و سپس خشک کردن آن­ها قبل از آن­که جوانه‌زنی صورت گیرد. این تکنیک استفاده از مواد شیمیایی را کاهش می­دهد. این روش به طور موفقیت­آمیزی برای بسیاری از گیاهان استفاده می­ شود (Black & Bewley, 2000).
۱-۹-۳- اسموپرایمینگ
اسموپرایمینگ، فرایند خیساندن بذر در محلول اسمزی با پتانسیل آب پایین، به منظور کنترل مقدار جذب آب توسط بذر می­باشد. در این تکنیک از موادی استفاده می­ شود که پتانسیل اسمزی محیط اطراف بذر را کاهش می­ دهند. پلی ­اتیلن گلیکول، نیترات پتاسیم، مانیتول و نمک­های دیگر و ترکیبات دارای وزن مولکولی بالا، مثال­هایی از مواد مورد استفاده برای تهیه محلول­های اسمزی می­باشند. نمک­ها و مانیتول به طور وسیعی به عنوان محلول­های اسمزی استفاده شده ­اند، ولی هر دو توسط بذر جذب می­شوند و در برخی موارد، باعث بروز اثرات سمی می­گردند. اسموپرایمینگ در مورد گیاهان دانه­ریز موفق­تر از گیاهان دانه درشت مثل سویا و ذرت بوده است (Bradford, 1995).
۱-۹-۴- پرایمینگ ماتریکسی
روش دیگر برای پرایمینگ بذور، استفاده از حامل­های جامد با پتانسیل­های اسمزی پایین است. مواد این نوع پرایمینگ، پتانسیل آب را از طریق کاهش پتانسیل ماتریک آب به دنبال چسبیدن به سطوح اجزاء کنترل می­ کنند. بذور با موادی که دارای سطح وسیع، غیرمحلول و فعالیت شیمیایی اندک هستند، مخلوط می­شوند (Taylor et al., ۱۹۸۸).
حاملی که بدین منظور به کار می‌رود باید دارای پتانسیل ماتریکی کم، حلالیت کم در آب، ظرفیت بالای نگهداری آب، نسبت سطح به حجم بالا، عدم سمیت برای بذر و توانایی چسبیدن به سطح بذر باشد. از موادی که بدین منظور به کار می­روند، می‌توان ورمی‌کولیت و پیت­ماوس را نام برد. پرایمینگ ماتریکسی، در واقع تقلیدی از فرآیندهای طبیعی جذب آب از خاک توسط بذر می‌باشد. این روش در بهبود کارایی بذر بسیاری از گیاهان دانه­ریز و دانه‌درشت موفق بوده است (Khan, 1992).
۱-۹-۵- روابط آب در پرایمینگ
هر روز به تعداد محققانی که به بیولوژی بذر با هدف درک و کنترل بسیاری از جنبه‌های جوانه‌زنی و استقرار گیاهچه علاقه­مند می‌شوند، افزوده می‌گردد. متخصصین فیزیولوژی جوانه‌زنی را به صورت خروج ریشه­چه از پوسته بذر تعریف کرده‌اند، در حالی‌که برخی دیگر جوانه‌زنی را از سرگیری رشد جنین که منجر به شکافته­شدن پوسته و ظهور گیاهچه می‌شود، می‌دانند (سرمدنیا، ۱۳۷۵). حضور آب به عنوان مهم­ترین عامل فیزیولوژیکی لازم برای جوانه‌زنی بذر شناخته شده است؛ و این مطالب که چه مقدار آب و تحت چه فشارهای فیزیکی لازم است، همیشه یک سوال اساسی بوده است. پتانسیل آب (Ψ) تخمینی از موقعیت انرژی آب در بذر است و بیان­گر قابلیت شرکت آب در فرآیندهای شیمیایی و فیزیکی در بذر می­باشد. این موضوع در گونه‌های مختلف فرق می‌کند ولی به طورکلی وقتی اتفاق می‌افتد که پتانسیل آب محیط بذر بین صفر و ۲- مگاپاسگال باشد (Khan, 1992).
مهم­ترین رویدادهایی که در طی جوانه‌زنی اتفاق می‌افتد به ترتیب عبارتند از : جذب آب، فعالیت آنزیمی، شروع رشد جنین، پارگی پوسته بذر و سبزشدن گیاهچه (سرمدنیا، ۱۳۷۵). توانایی جذب آب به پتانسیل آب سلول و سه نیروی زیر بستگی دارد.
۱- نیروی ماتریک؛ دیواره سلولی و اجزای درونی سلول نظیر میتوکندری‌ها و ریبوزوم‌ها به واسطه وجود غشاها مشخص شده‌اند. این غشاها دارای بارهایی هستند که مولکول ها آب را جذب و بدین وسیله به پتانسیل کل آب سلول کمک می­ کنند.
۲- غلظت اسمزی سلول؛ غلظت بالاتر مواد محلول سبب جذب بهتر آب می­ شود.
۳- فشار تورژسانس سلول؛ با ادامه ورود آب به سلول، نیروی آماسی به نام فشار تورژسانس بر دیواره سلول وارد می­ شود. برخلاف نیروی ماتریک دیواره سلولی و غلظت اسمزی که مولکول­های آب را به داخل سلول هدایت می­ کنند، فشار تورژسانس که در نتیجه نیروی بازدارنده دیواره سلولی است، منجر به توقف جذب آب می­ شود.
بذر خشک به واسطه محتوای رطوبت پایین، متابولیسم کمی دارد. به مجرد جذب آب توسط بذر، تغییرات محسوسی در متابولیسم آن رخ می­دهد. وجود یک الگوی سه مرحله­ ای جذب آب در طی فرایند جوانه‌زنی به اثبات رسیده است (شکل ۱-۱) (Black & Bewley, 2000).

جدول ۴٫۱ مقایسه چارچوب­های فعلی

۴٫۳ارزیابی سیستم های اجرایی تولید در محیط ابر و عامل گرا

محیطی که یک چارچوب به منظور به کارگیری در آن طراحی می شود درواقع بستری است که یکسری قوانین و محدودیت ها را برای آن چارچوب به همراه می آورد. در ادامه سعی شده است تا مقایسه ای کلی بین دو محیط بر اساس دو شاخص مهم که هرکدام از ترکیب چندین شاخص دیگر ایجاد شده اند صورت گیرد.

بدین منظور طی مصاحبه و طرح پرسشنامه در رابطه با شرح چارچوب فعلی و چارچوب موجود در محیط­های عامل­گرا در بین پرسنل تولید جمساز و مدیر تولید این شرکت،نتایج کمی زیر حاصل شد. شرح محیط و پرسشنامه شامل سوالاتی برای درک معنی واقعی این مفاهیم در محیطهای مورد نظر بود:
Breadth(وسعت): این شاخص که در حقیقت می تواند ترکیب وزن داری از قابلیت به کارگیری و پیاده سازی در چندین سایت، پایداری مالی و بحث هزینه پیاده سازی باشد و هرچقدر این مقدار بیشتر باشد یعنی قابلیت انعطاف در پیاده سازی محیط های کوچکتر الی بزرگتر را دارد.
Functionality(کارایی): همانطور که قبلا اشاره شد هر چقدر یک چارچوب ماژولهای بیشتری را تحت پوشش داشته باشد یا پتانسیل پاسخگویی آنها را در زمان های بیشتری داشته باشد کاراتر خواهد بود. این ماژول بر اساس مهمترین ماژولهای سیستم های اجرایی تولید یعنی زمانبندی، مدیریت منابع، پی گیری و توزیع کار صورت می گیرد هر چند دسترسی به اطلاعات بلادرنگ که مهمترین چالش سیستم های اجرایی تولید توزیع شده است در این ارزیابی دخیل است.
Dependability: یکی از مهمترین شاخص ها برای ارزیابی سیستم اجرایی تولید در محیط توزیع شده این ویژگی است. در حقیقت این ویژگی ترکیبی از ویژگی هایی نظیر امنیت در قبال حملات خارجی و ایمن بودن خود سیستم است که منجر به رویداد های تخریبی نشود و این که این سیستم تا چه حد قابلیت اتکا دارد.
محیط عملیلتی پیچیده تر
Breadth= قابلیت به کارگیری در چندین سایت+ پایداری مالی + هزینه پیاده سازی
محیط­های عملیاتی ساده­تر
B_A= 8+5+6=19/30 = 63%
B_C=8+ 9 +8= 25/30= 75%
افزایش جامعیت
Functionality= زمانبندی + T&T + مدیریت منابع+ توزیع
کاهش جامعیت
F_A= 5+ 6+ 6+ 5=22/40= 55%
F_C= 8+ 6+ 9+ 5= 70%
Dependability= security+ safety+ determinism
D_A=8+6+5=19/30= 63%
D_C= 5+6+7=18/30=60%
در این نمودار FA به معنی انعطاف­پذیری در محیط عامل­گرا، FC به معنی انعطاف­پذیری در محیط ابر،BA به معنی وسعت کاربرد چارچوب عامل­گرا، Bc وسعت کاربرد چارچوب ابری، DA قابلیت اعتماد چارچوب عامل­گرا و DC به معنی قابلیت اعتماد در محیط ابر است.
شکل ۴٫۱ مقایسه رویکرد عامل­گرا و محیط ابر

۴٫۴ مطالعه موردی

در این فصل با انجام یک مطالعه موردی، بخش­های اصلی چارچوب پیشنهادی در یک مورد خاص ارائه و بررسی می­ شود. بدیهی است که امکان انجام یک مطالعه موردی کامل بر روی موضوعی چون چارچوب وجود ندارد و اصولاً امکان نشان دادن تمامی جوانب کار توسط اشکال و نمودارها غیرممکن است، در عوض می­توان بهبودها و مزایای به کارگیری محاسبات ابری را در فرایندهای فعلی سیستم­های اجرایی تولید موجود در یک سازمان تولیدی نشان داد.

۴٫۴٫۱ حوزه مطالعه موردی

در ابتدا لازم است صورت مساله و حوزه مطالعه موردی مشخص شود. سازمان انتخاب شده برای این منظور، شرکت جمساز که یک شرکت تولید قطعات روشنایی خودرو می­باشد . تمرکز اصلی بر روی بخش تولید و سیستم­های اجرایی تولید است. هدف از انتخاب این سازمان، توزیع­شده بودن بخش تولید وسیستم­های اجرایی تولید است. ضمناً علت انتخاب این سازمان، توزیع­شده بودن بخش­های مختلف سازمانی آن در مناطق جغرافیایی مختلف می­باشد. با توجه به این مهم که هدف از این مطالعه، ارائه چارچوبی راهبردی با ارائه نمونه مثال از نوع ارتباطات مدل فرایند ایجاد شده، میزان یکپارچگی و جامعیت این مدل­ها است. بنابراین نباید انتظار داشت که تمامی مدل­ها و خروجی­هایی که در چارچوب معرفی شدند، در این فصل ارائه شود.
از آنجا که ابزاری با قابلیت مدلسازی تمامی مدل­ها، در مقیاس مورد نظر متاسفانه موجود نیست، لذا جهت انجام مطالعه موردی از ابزارهای visio وsystem architect استفاده شده است. همانطور که در فصل قبل توضیح داده شد، حوزه چارچوب پیشنهادی، محدود به ماژول­های اجرایی تولید بوده و تمامی مدل­ها و خروجی­های سیستم-های تولیدی را شامل نمی­ شود. لازم به ذکر است که بسیاری از مراحل ایجاد چارچوب شامل خروجی بوده ولی به دلیل اینکه این خروجی­ها از جنس موجودیت­های قابل ارائه نیستند، در مطالعه موردی آورده نشده است. نمونه این خروجی­ها، لیست­ها توافقات، گزارشها و مستندات متنی هستند . از هشت ماژول پیشنهادی، مدل­های فرایند چهار ماژول در این مطالعه موردی بررسی شده است.
همانطور که گفته شد، خروجی­های مطالعه موردی بر اساس چارچوب پیشنهادی بوده و با توجه به اینکه ابزارها قابلیت پوشش تمامی مدل­های چارچوب پیشنهادی را ندارند، لذا طبیعی است که تعدادی از نمودارهایی که معرفی می­شوندچندان متداول و شناخته شده نباشند، این دسته از مدل­ها که اکثراً مربوط به لایه سرویس­ها می باشند با ابزارهایی چون visio و یا دید مفهومی به نمایش در آمده اند.

۴٫۴٫۲ نمونه محصولات مطالعه موردی

در این بخش مدل­های اصلی مربوط به مطالعه موردی در دو قسمت وضع موجود و وضعیت توزیع شده مطلوب آورده شده است.
مدل فرایند سیستم اجرایی تولید
با مشاهده وضع فعلی شرکت جمساز به عنوان یک شرکت تولید کننده کمابیش بخش­های مختلف موجود در تولید با هم ادغام شده و برخی تفکیک شده اند برای تسهیل در فراهم آوردن این دید کلی، نگاهی به سیستم اجرایی تولید جمساز داشته و با توجه به آن، وضع مطلوب را در محیط ابر برای آن به تصویر می­کشیم.
مدل فرایند سیستم اجرایی تولید فعلی

شکل۴٫۲ مدل فرایند سیستم­های اجرایی تولید فعلی
مدل فرایند سیستم اجرایی تولید ابری
برای اینکه بتوان سیستم­های اجرایی تولید را به صورت توزیع شده و آن هم به صورت سرویس مدیریت کرد ، نخستین گام تفکیک فرآیندها و انتساب آن­ها به سرویس­های پیش ­بینی شده در بخش پیش است.
شکل ۴٫۳ سیستم اجرایی تولید ابری پیشنهادی
آنچه در محیط عملیاتی جمساز برای تولید دیده می­ شود، مجموعه ای از نقش­ها می­باشد که هر کدام جریان فرآیندی را در جهت تولید دنبال می­ کنند. در جهت تکمیل چرخه حیات یک دسته کاری(batch) نقشی تحت عنوان طراح تولید منظور شده است.
وظایفی که برای طراح تولید لحاظ شده است:
طراحی دستورالعمل­های تولید و مرتبط کردن آن­ها به عملیات مرتبط، در حین اجرا
پی­گیری آنلاین
تنظیم توزیع کار
زمانبندی
توزیع مواد اولیه
نظارت بر اجرای گام به گام تولید یک دسته کاری(batch) با در نظر گرفتن جلسات کف کارخانه
مدیریت کیفیت
نظارت بر پیشرفت، کامل کردن، ارزیابی و اتمام یک مجموعه کاری
نکته قابل توجه این است که برای رسیدن به سریعترین و به روزترین حالت برای این نقش بایستی برای تک تک این موجودیت­ها، شناسه منحصر به فردی تعریف شده باشد. در شرکت جمساز ، نه صرفاً برای تمامی منابع، ولی برای تجهیزات وارداتی و بسیاری از مواد اولیه ملموس از بارکد استفاده می­ شود.

• طراحی محصول از نظر کیفی مورد نظر مشتری باشد.

• • برای محصول جدید هزینه های هدف تعیین شود.

• جهت رفع نیاز مشتری راهکار های اجرایی تدوین شود.

هزینه یابی کایزن: کایزن، بهبود پیوسته و فزاینده یک فعالیت به منظور آفرینش ارزش بیشتر است.
در هزینه کایزن تأکید روی مرحله ساخت است. در این سیستم، نظام حسابداری و مدیریت و برنامه فعالیت های کایزن در سطح کف کارخانه اجرا می شود. (مانند JIT^[51]و TQM^[52]). هدف هزینه یابی کایزن عبارت است از پی گیری سر سختانه فعالیت های کاهش هزینه در تمام مراحل ساخت به منظور حداقل فاصله بین اهداف سود شرکت.
ثابت نگه داشتن هزینه: در سیستم ثابت نگه داشتن هزینه، هزینه های دوره قبل برای دوره ی جدید به عنوان استاندارد تلقی شده و سعی می شود تا سطح آن در دوره ی جدید پایین تر آورده شود. از بین روش های یاد شده مهم ترین روش هزینه یابی هدفمند است، زیرا با سرعت نوآوری و افزایش رقابت هم خوانی بیشتری دارد.
۲-۵-۲-۳-کاهش زمان سیکل نقد به نقد^[۵۳]
از دیدگاه سازمانی، مقیاس کارایی زمان سیکل نقد به نقد است. از لحظه ای که یک بنگاه شروع به صرف پول برای تدارک اجزا و مواد خام می کند و هم چنین طی مراحل ساخت و مونتاژ تا توزیع نهایی و خدمات پس از فروش، زمان صرف می شود. این مدت نشان دهنده ی تعداد روز هایی است که موجودی در جریان است، یعنی از وقتی که موجودی مواد خام داریم، سپس زمانی که در حال ساخت هستیم و کالای نیم ساخته داریم و زمانی که برای ارسال کالا مصرف می شود. هم چنین این زمان شامل زمان های لازم برای سفارش و سفارش مجدد و زمانی که کالا در صف و گلوگاه ها است نیز شامل می شود. به طور خلاصه زمان سیکل نقد به نقد به مدت زمانی می گویند که سازمان پول نقد را برای تولید محصول خرج می کند تا زمانی که دوباره پول نقد بعد از فروش محصول به دست سازمان برسد.
محاسبات دقیق نشان می دهد که کاهش این زمان، صریحاً به معنای کاهش سرمایه در گردش و در نتیجه کاهش هزینه ها است. چون اکثر زمان هایی که کالا در مسیر تولید است، زمانی است که دارای ارزش افزوده ای نیست، مخصوصاً زمان های بیکاری و زمانی که موجودی در انبار به سر می برد.
نقشه برداری از زنجیره‌ی تأمین می تواند ما را قادر سازد تا فرصت های کاهش موجودی و کاهش هزینه را شناسایی کنیم. شکل ۲-۱۲- خطوط عمودی نشان دهنده ی میانگین موجودی در طی دوره ی بررسی و تحقیق روی هر مرحله از زنجیره است.
شکل ۲-۱۲ –نگاشت یک زنجیره تأمین (صنایع پوشاک)
بررسی این نقشه نشان دهنده ی این واقعیت است که اکثراً مقدار موجودی در واسطه های بین سازمان ها بالا می رود. در واقع یک نوع دوباره کاری و تکرار صورت می گیرد. علت این است که تأمین کنندگان موجودی را حمل می کنند و مشتریان نیز دوباره همان کالا را حمل می کنند. نتیجه این که این موجودی برای هر دو گروه به عنوان موجودی اطمینان در نظر گرفته می شود. در واقع به علت عدم شفافیت وجود مرز واضح و مشخصی بین نهاد ها در زنجیره‌ی تأمین و نیز عدم وجود اطلاعات مشخص و درست از نرخ سفارش و نرخ مصرف، هردو نهاد مجبورند مقداری کالای اضافی برای مقابله با این عدم اطمینان در نظر بگیرند. با از بین بردن این عدم اطمینان باعث عدم نیاز به این موجودی اضافی و در نتیجه کاهش هزینه های مربوط به آن می شود.
در واقع علت اصلی که سبب این مازاد موجودی می شود, عدم شفافیت است که خود نتیجه ی عدم ارتباطات درست است. خوشبختانه اکنون اهمیت شناسایی اطلاعات درست در زنجیره‌ی تأمین درک شده است.
با این تفاسیر به این نتیجه می رسیم که چون در یک زنجیره‌ی تأمین، هدف کاهش هزینه و بهبود ارزش است، بنابراین مدیریت واسطه ها در این شبکه بسیار حیاتی است. در نتیجه پیشنهاد می شود که سازمان ها استراتژی های خود را طبق رفتارهای مشتریان تنظیم کنند. با این کار خلق ارزش در زنجیره تأمین دیده می شود و قیمت ها واقعاً کاهش می یابند و در عین حال حاشیه سود نیز حفظ می شود.
البته ذکر این نکته نیز لازم است که هر تغییری که برای بهبود صورت می پذیرد باید یک هدف تجاری مناسب داشته باشد. به عنوان مثال اگر شرکتی بتواند کالاهای خود را با تأخیر تحویل دهد و مشکلی برای اعتبار شرکت ایجاد نشود، آن گاه کاهش هزینه های حمل و نقل آسان است. ولی بارها پیش می آید که یک تغییر مانند کاهش هزینه چنان تأثیر بدی روی سایر قسمت های زنجیره‌ی تأمین می گذارد که اصلا هیچ گونه صرفه جویی در هزینه ها تحقق نمی یابد و یا تجربه ی بسیاری از شرکت ها در بسیاری از صنایع این نکته را به اثبات می رساند که تلاش برای بهبود های تعریف شده نظیر کاهش هزینه در یک حوزه ی خاص معمولا فقط منجر به یک سود موقتی می شود.
۲-۶- صرفه جویی هزینه در زنجیره‌ی تأمین
۲-۶-۱- اهمیت صرفه جویی هزینه
امروزه یکی از دغدغه های اصلی مدیران شرکت ها، رسیدن به اهداف استراتژیک با کمترین هزینه است. زیرا رقابت شدید مانع از این می شود که شرکت ها به دلخواه خود قیمت ها را بالا ببرند. زیرا در اکثر شرکت ها مخارج مواد خام و خدمات بسیار پر اهمیت است، زنجیره‌ی تأمین برای حل این مشکل سعی می کند منابع بالقوه ی کاهش هزینه را پیدا کند. در ادامه در مورد مهم ترین منبع کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین بحث می کنیم. چند تکنیک کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین را شناسایی کرده و یک رویکرد کلی برای صرفه جویی هزینه در زنجیره‌ی تأمین ارائه می دهیم.
۲-۶-۲- منابع کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین
دو منبع اصلی کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین وجود دارد:

• تغییر خط مشی در موارد زیر:

• چه جنسی را بخریم و یا بفروشیم

• چگونه و کی بخریم و یا بفروشیم

• چگونه فرایند تولید را انجام داده و چگونه و کی آن را به نقطه ی استفاده تحویل دهیم

با استفاده جواب سؤال‌های (چه، چگونه، چرا و کی) نمودار FAST آن را تهیه کرده و نتیجه مطلوب می رسیم.
۲- افزایش سرعت مواد در زنجیره‌ی تأمین برای کاهش زمانی که مواد خام وارد شرکت شده و از آن خارج می شود.
منبع اول یک ابتکار عمل برنامه ریزی شده است و به طور نمونه تمام خرید ها شناسایی می شوند، تعداد تأمین کنندگان بهینه تعیین می شوند و در نتیجه خط مشی مناسب با هدف حداکثر کردن ارزش در زنجیره‌ی تأمین در مورد همه ی خرید ها انجام می شود.
منبع دوم کاهش هزینه هم می تواند به عنوان یکی از اجزای تجزیه و تحلیل قیمت تمام شده و هم به عنوان یک تلاش جداگانه برای کاهش زمان سیکل نقد به نقد مورد استفاده قرار گیرد.
برای یافتن هر یک از این دو منبع کاهش هزینه لازم است تا آن جا که ممکن است از زنجیره‌ی تأمین سازمان، اطلاعات جامعی داشته باشیم. چنین اطلاعاتی باید شامل خرید ها، موجودی ها، اعضای زنجیره (شامل تأمین کنندگان، مشتریان و سرویس دهندگان حمل و نقل و سایر خدمات) و همه ی هزینه ها و زمان های سیکل در سرتاسر زنجیره‌ی تأمین باشد. بهترین راه برای سازمان دهی این اطلاعات نقشه برداری از فرایند ها برای آسان تر شدن تجزیه و تحلیل است.
۲-۶-۳- تکنیک های کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین
تغییر رویه و خط مشی در چیز هایی که می خریم یا می فروشیم و یا این که این اجناس را چگونه و کی بخریم و یا بفروشیم و چگونه تولید کنیم و چگونه و کی به نقطه ی استفاده تحویل دهیم.
برای بهره برداری کردن از این منابع کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین، چند تکنیک وجود دارد که به کمک نمودار FAST آنها را استخراج شده و در قالب چند مثال اصلی، در زیر آمده است:

• تجزیه و تحلیل هزینه ی کل - تجزیه و تحلیل همه ی هزینه های مرتبط با تهیه مواد یا خدمات برای انتخاب یک گزینه با کمترین هزینه و هم چنین شناسایی هزینه‌هایی که قابل کاهش و حذف شدن هستند.

• بهبود فرایند های تهیه و تدارک- تغییر فرایند تهیه و تدارک برای کاهش هزینه و یا بهبود ارزش. برای مثال می توان به تکنیک های تهیه و تدارک از اینترنت و کارت های تهیه و تدارک اشاره نمود.

• تجزیه و تحلیل مخارج- شناسایی تمام مخارج یک سازمان برای تصمیم گیری در مورد این که چه چیزی باید خریده شود، چه کسی باید آن را بخرد و از چه کسی بخرد.

• تعویض و جایگزینی مواد- جانشین کردن یک قلم جنس یا خدمت با اقلام و خدمات متفاوتی که در کل هزینه را کاهش می دهند.

• بهبود کیفیت- ارتقاء کیفیت از چیزی که اکنون وجود دارد به چیزی که باید باشد.

• منبع یابی از خارج سازمان- تصمیم گیری در مورد این که چه کار هایی می تواند به طور موثرتر در خارج سازمان انجام داد. البته این کار باید جزو فعالیت های غیر حیاتی سازمان باشد.

• اهرم کردن حجم خرید- خرید با حجم بالاتر تا جایی که ممکن است و اهرم کردن این حجم خرید برای مذاکره با تأمین‌کننده. (بدین معنی که هرچه حجم خرید زیاد تر باشد قدرت چانه زنی خریدار بیشتر است و می تواند از حجم خرید بالا به عنوان اهرم چانه زنی استفاده کند.)

رضایت از کار ~ نارضایتی از کار
ارضای نیازهای انگیزشی ____________________ عدم ارضای نیازهای انگیزشی
بعد عدم رضایت
عدم نارضایتی از کار ______________________ نارضایتی از کار
(ارضای نیازهای بهداشتی ) ~ (عدم ارضای نیازهای بهداشتی )
______________________
ب- طبق نظریه هرزبرگ یک کارگر در یک زمان می تواند هم از کارش راضی باشد و هم ناراضی

شکل ۲-۱- دو دیدگاه رضایت شغلی

(Jennifer& Gareth , 1999, p- 85)
هرزبرگ نیازهای بهداشتی را شامل ایمنی و امنیت شغلی ، پایگاه سازمانی ، سطح حقوق و در آمد ، شرایط کار ، روابط میان افراد ( فرو دستان ، همتایان ، فرادستان و زندگی خصوصی ) . چگونگی سرپرستی در سازمان ، خط مشی و نحوه اداره سازمان می داند . ( نایلی ، ۱۳۷۳ ، صص ۵۳-۵۱ )
۶-۴) نظریه برابری
این نظریه که توسط آدامز ارائه شده، عوامل خارجی را بر رضایت شغلی مؤثر دانسته و علت نارضایتی را ادراک افراد از نابرابری و بی‌عدالتی احساس شده ، می‌داند. کارکنان در یک نظام اجتماعی کار می‌کنند که یکدیگر را می‌بینند و نسبت به یکدیگر به قضاوت می‌پردازند و پاداش‌دهی افراد را تفسیر می‌کنند. در این نظریه میزان رضایت نتیجه رفتاری است که در مقایسه با دیگران انجام می‌گیرد. کارکنان به میزان تلاش، عملکرد و فعالیت‌های خود نگریسته و آن را با میزان پاداش و حقوقی که دریافت می‌کنند مقایسه می‌کنند. سپس آن را با دیگر همکارانی که کار مشابهی انجام می‌دهند، مقایسه می‌کنند. اگر تنها، تفاوت اندکی میان این مقایسه وجود داشته باشد، احساس رضایت خواهند کرد (اصلانخانی، ۱۳۷۵؛ پایان نامه).

پیامدهاو نتایج رضایت و عدم رضایت شغلی :

رضایت شغلی باعث می شود بهره وری فرد افزایش یابد ، فرد نسبت به سازمان متعهد شود ، سلامت فیزیکی و ذهنی فرد تامین شود، روحیه فرد افزایش یابد ؛ از زندگی راضی باشد و مهارتهای جدید شغلی را به سرعت آموزش ببیند و با سوانح شغلی کمتری روبرو شود . به اختصار رضایت از شغل نتایج مثبت گوناگونی از جهت فردی و سازمانی به همراه دارد و بر احساس فرد درباره سازمان و علایق وی به مشارکت در حفظ همبستگی کمک می کند . همچنین رضایت از شغل تاثیر قابل توجهی در شیوه برخورد افراد نسبت به مشاغل شان و تعهدات و مشارکت آنان در اثر بخشی سازمان دارد . ( محمد زاده و مهروژِان ؛ ۱۳۷۵ – ص ۲۸۲ )
عدم رضایت شغلی باعث کاهش روحیه کارکنان می شود و روحیه پایین در کار بسیار نامطلوب است . بعضی از شاخصهای روحیه پایین عبارتند از : تشویش ، غیبت کاری ؛ تاخیر در کار و ترک خدمت ، فعالیت اتحادیه ، بازنشستگی زودرس ( مقیمی ۱۳۸۰ – ص ۳۸۹ )
۱- تشویش^[۴۱]: تشویش یک شرایط کلی است که ناخشنودی فرد از شغل رانشان می دهد و ممکن است به انحاء مختلف ظاهر شود. فرد ممکن است تمایل زیادی به شغل خود نداشته باشد، در محیط کاری خواب آلود شود، فراموشکار شود، در کار بی دقتی کند، از شرایط کاری شکایت کند، دیر سر کار حاضر شود و یا غیبت کاری داشته باشد که همگی این شرایط بر سلامت ذهنی فرد تاثیر منفی بر جای می گذارد.
۲- غیبت کاری^[۴۲]: بین رضایت شغلی و غیبت کارکنان رابطه معکوس وجود دارد ولی همبستگی آن چندان زیاد نیست ( اندکی کمتر از ۴۰ درصد ) در حالی که نا معقول به نظر نمی رسد که افراد ناراضی با اعتماد بیشتر ، سازمان و کار خود را ترک خواهند گفت ولی عوامل دیگری هم می توانند بر این رابطه اثر بگذارند و ضریب همبستگی را پایین بیاورند . ( رابینز؛ ترجمه پارسائیان ۱۳۷۴ ؛ ص ۲۸۶ )
مطالعات نشان می دهد، کارکنانی که رضایت کمتری دارند احتمالا بیشتر غیبت می کنند. دو نوع غیبت وجود دارد: یکی غیبت غیر ارادی است که به علت بیماری یا سایر دلایل موجه و حوادث پیش بینی نشده اتفاق می افتد که غیر قابل اجتناب است و ارتباطی با رضایت شغلی ندارد. دیگری غیبت اختیاری است که ناشی از عدم رضایت شغلی فرد است.
۳- تاخیر در کار^[۴۳]: تاخیر کاری همانند غیبت این باور را بوجود می آورد که فرد از کارش ناراضی است. این نشان می دهد که فرد برای شغل خود اهمیتی قائل نیست و بیشتر اوقات خود را به استراحت در خانه اختصاص می دهد. وقتی هم که سرکار حاضر می شود، بیشتر به تلفن های شخصی پرداخته و بطور کلی در پی اتلاف وقت است. بعنوان نمونه دانشجویی که دیر سرکلاس حاضر می شود نشانگر آن است که از رشته تحصیلی یا نحوه تدریس استاد خود ناراضی است.

۴- ترک خدمت^[۴۴]: ترک خدمت کارکنان موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. بر اساس مطالعات “آرنولد و فلدمن” در واحدهای سازمانی که میزان رضایت شغلی افراد آن از حد متوسط پایین تر است، نرخ ترک خدمت کارکنان آن بالاتر خواهد بود. البته ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که خارج از کنترل مدیر است. از طرف دیگر ترک خدمت می تواند ناشی از مدرنیزه شدن کارخانه، فقدان سفارشات برای تولید، کمبود مواد اولیه و بطور کلی ناشی از وضعیت دشوار اقتصادی باشد. در چنین مواردی موضوع ترک خدمت بایستی بطور جدی مورد رسیدگی قرار گرفته و هر جا که ضرورت دارد، اقدامات اصلاحی صورت پذیرد.
۵- فعالیت اتحادیه^[۴۵] :مطالعات نشان می دهد که کارکنان بارضایت شغلی بالا، تمایلی به عضویت
دراتحادیه ندارند و به آن بعنوان یک ضرورت نمی نگرند. شواهدی در دست است که نشان می دهد، عدم رضایت شغلی علت اصلی اتحادیه گرایی است. سطح فعالیت اتحادیه ها به سطح عدم رضایت شغلی بستگی دارد. هر چه سطح عدم رضایت شغلی کمتر باشد، ممکن است تنها به شکایت بسنده شود ولی اگر سطح عدم رضایت شغلی بالاتر باشد ممکن است موجبات اعتصاب کارکنان را فراهم آورد.
۶- بازنشستگی زودرس^[۴۶]: مطالعات “اشمیت و مک لن” ارتباط رضایت شغلی و بازنشستگی زودرس را نشان می دهد. شواهدی وجود دارد، مبنی بر اینکه کارکنانی که تقاضای بازنشستگی پیش از موعد را می کنند، تمایل دارند نگرشهای مثبت خود را کمتر معطوف به کار خود بسازند. از طرف دیگر کارکنانی که پست های سازمانی عالیتری دارند و دارای فرصتهای کاری چالشی هستند، نسبت به مشاغل سطوح پایین تر کمتر بدنبال بازنشستگی زودرس هستند.
۷- جابجائی کارکنان : رضایت شغلی با جابجایی کارکنان رابطه معکوس دارد . عوامل دیگری مثل شرایط بازار نیروی کار ؛ انتظارات افراد از فرصتها و مشاغل دیگر و سابقه خدمت افراد ؛ در زمینه تصمیم گیری درباره ترک شغل فعلی آنان نقش مهمی ایفا می کند . مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که میزان یا سطح عملکرد فرد بصورت یک متغییر تعدیل کننده بسیار مهم ؛ در مورد رابطه بین رضایت شغلی و جابجایی عمل می کند ؛ بویژه به هنگام پیش بینی جابجایی کسانی که عملکرد بسیار عالی دارند میزان رضایت شغلی اهمیت زیادی ندارد ؛ زیرا سازمانها معمولا سعی دارند چنین افرادی را نگه دارند . این افراد معمولا دستمزد و حقوق بالایی می گیرند ؛ در سازمان مشهور هستند ؛ فرصتهای زیادی برای ارتقاء خواهند داشت و از مزایای خوبی برخوردارند . کسانی که بازدهی کم دارند ، درست در نقطه مقابل این گرو ه قرار می گیرند . بنابراین می توان انتظار داشت که رضایت شغلی در صحنه اثر گذاردن بر کسانی که عملکرد ضعیفی دارند نقش مهمی ایفا می کند . ( رابینز ۱۳۷۴ ص ۲۸۸ )
البته نباید تصور شود همه افرادی که سازمان را ترک نمی کنند وجودشان برای سازمان مفید است . بر اساس پژوهشهای انجام شده می توان گفت بدترین عناصر هر سازمان افرادی هستند که رضایت شغلی ندارند ولی اجبار ؛ آنها را وادار به ماندن در سازمان نموده است . بر اساس این تحقیقات کارکنان سازمان را به چهار دسته به شرح زیر تقسیم بندی می کنند ( در این تقسیم بندی شرایط محیطی به محیط درون سازمانی و برون سازمانی اطلاق شده است )

۱- روش کتابخانه‌ای : جهت گردآوری داده‌های تحقیق، بخشی از کار به صورت نظری انجام گرفته است که در این بخش از کتابها ، مقالات ، رساله‌ها و پژوهشها ، همچنین مراجعه به مراکز اسناد و مدارک علمی ایران و جستجوی کامپیوتری جهت دستیابی به مقالات و رساله‌های خارج از کشور استفاده شده است.
۲- روش میدانی: در این مرحله از پژوهش سعی شد تا از مناسبترین روش، جهت گردآوری اطلاعات از افراد نمونه استفاده شود.از آنجا که تماس مستقیم و مصاحبه با تک تک آزمودنیها وقت فراوانی می‌گرفت و در این تحقیق عملا ناممکن بود، جهت جمع آوری اطلاعات از پرسشنامه استفاده شد.جهت اخذ مجوز کار میدانی و ارائه پرسش‌نامه‌ها در ادارات ورزش و جوانان آذربایجان غربی، به اداره کل و مدیرکل ودایره حراست مراجعه و پس از اخذ مجوزهای مورد نیاز، به ادارات شهرستانها مراجعه پرسشنامه‌ها توسط شخص محقق توزیع شد و برای روشن شدن برخی مطالب مورد سوال افراد نمونه تحقیق و رفع ابهامات احتمالی و توجیه آنان ،به ارائه توضیحات لازم پرداخته است که این مورد را می توان از نقاط قوت این پژوهش دانست .

پس از طی این مراحل ، مدیران وکارکنان با نهایت همکاری اقدام به تکمیل پرسشنامه ها نمودند(بجز سه مورد خاص)، وپس از تکمیل در اختیار محقق قرار دادند. در مواردی که برخی از مدیران وکارکنان در دسترس نبودند ویا در محل کار حضور نداشتند، پرسشنامه ها به همراه پاکت پستی آدرس دار که تمبرلازم را داشتند، نزد همکاران آنان به امانت گذاشته می شد،که برگشت آنها از طریق تماس تلفنی ویا مراجعه مکرر تا حصول نتیجه مورد پیگیری قرار می گرفت.
در کل ۱۴۰ پرسشنامه در اختیار مدیران وکارکنان ادارات ورزش و جوانان قرار گرفت. از این تعداد ۸ مورد از پرسشنامه های عودتی به دلیل مخدوش بودن از مجموع حذف گردید .

۳-۵- ابزارهای تحقیق

در پژوهش حاضر، برای گرد آوری اطلاعات مشخصات فردی مدیران وکارکنان از پرسشنامه ای که توسط محقق و با راهنمایی استادان راهنما ومشاور تهیه وتنظیم شده است استفاده گردید این پرسشنامه ها درضمائم آورده شده است وابزار گردآوری داده‌ها دو پرسشنامه به شرح ذیل می‌باشد:
پرسشنامه‌ها به گونه‌ای طراحی شده است که می‌توان با بهره گرفتن از الگوی لیکرت به سنجش داده‌ها پرداخت. برای اندازه‌گیری و سنجش متغیرهای «رهبری تحول گرا » و « اثریخشی ارتباطات سازمانی » از مقیاس ترتیبی یا رتبه‌ای استفاده می‌شود.مقیاس ترتیبی علاوه بر نشان دادن تفاوت، نمره‌ها را بر اساس جنبه‌هایی مانند پایین یا بالا بردن یا حداقل و حداکثر مرتب می‌کند. در این مقیاس اگرچه نمره‌ها منظمند ، فواصل بین آنها مساوی نیست.

۳-۵-۱- پرسشنامه سبک رهبری تحول گرا

پرسشنامه سبک رهبری تحول گرا «باس وآلیو » پرسشنامه‌ای ۴۰سوالی است.که ز پژوهشنامه مدیریت جلد هفت نوشته شده توسط محمد مقیمی و مجید رمضان خریداری شده و پرسشنامه استانداری برای سنجش میزان تمایل مدیریت تحول گرا می باشد.
سوالات این پرسشنامه به صورت بسته پاسخ پنج گزینه‌ای (خیلی کم، کم ، متوسط ، زیاد ،‌خیلی زیاد) و بر اساس طیف لیکرت می‌باشد.جدول شماره ۳-۲ امتیاز گزینه‌های مختلف را در روش پنج‌ گزینه‌ای نشان می‌دهد.

جدول شماره ۳-۱: امتیاز گزینه‌های مختلف در روش پنج گزینه‌ای

در پرسشنامه سبک رهبری تحول گرا ، پنج متغیر شامل : متغیر ویژگی‌های آرمانی، رفتارهای آرمانی، ترغیب ذهنی، انگیزش الهام بخش و ملاحظات فردی مورد توجه قرار می‌گیرد.که در رابطه با هرمتغیر ۴سوال مطرح گردیده است.که این متغییرها از طریق پاسخی که محقق به این سوالات می دهدمورد سنجش قرار می دهند.ضمنا نمره هر یک از مولفه های سبک رهبری تحول گرا از مجموع امتیازات پرسش‌های مربوط به هر آیتم بدست می‌آید که نمره مذکور حداقل ۴ و حداکثر ۲۰ می‌باشد.

۳-۵-۲- پرسشنامه « اثربخشی ارتباطات سازمانی»

پرسشنامه «اثربخشی ارتباطات سازمانی» (نانچیان و دیگران ، ۱۳۷۹) پرسشنامه‌ای ۲۵ سوالی است. در پرسشنامه اثربخشی ارتباطات سازمانی‌، سه متغیر شامل : متغیر ارتباطات اثربخش ، متغیر بازخور و متغیر تعدد کانالهای ارتباطی مورد توجه قرار می‌گیرد.در رابطه با متغیر ارتباطات اثربخش تعداد ۹ سوال ، متغیر بازخور تعداد ۶ سوال و متغیر تعدد کانالهای ارتباطی تعداد ۱۰ سوال مطرح گردیده است.
همانطوریکه پرسشنامه ضمیمه در آخر پژوهش نشان میدهد سؤالات به دو دسته سؤالات عمومی که شامل مشخصات شخصی و سؤالات اختصاصی مربوط به فرضیات تحقیق می باشد، تنظیم سؤالات با توجه به عوامل ارائه شده در فرضیات تحقیق از نوع بسته و بی نام می باشد و اندازه گیری با بهره گرفتن از مقیاس لیکرت صورت گرفته است. جدول شماره ۳-۱ امتیاز گزینه‌های مختلف را در روش پنج‌ گزینه‌ای نشان می‌دهد.

جدول شماره ۳-۲: امتیاز گزینه‌های مختلف در روش پنج‌ گزینه‌ای