استراتژی تامین مواد

انتخاب تامین کننده بر مبنای هزینه و کیفیت

انتخاب تامین کننده بر مبنای کیفیت، انعطاف پذیری و سرعت تحویل

استراتژی حمل و نقل

انتخاب روش های کم هزینه و قابل اطمینان

انتخاب روش های سریع و قابل اطمینان

۲-۳-۲) چالش های توسعه تفکر ناب
پیاده سازی تولید ناب از نقطه نظر استراتژی چه در محیط درونی و چه در محیط عمومی و عملیاتی سازمان بسترهای مناسب را می طلبد. یکی از بارزترین این بسترها بروز یک بحران است، کما این­که بحران صنعت خودروسازی در ژاپن پس از جنگ جهانی دوم، سنگ بنای این تفکر در شرکت تویوتا شد و توسعه این نگرش جدید در ژاپن نیز پس از بحران نفتی ۱۹۷۴ رخ داد. در کشور ما عدم وجود سیاست های مناسب و فعالیت های جدی به منظور ایجاد امکان رقابت در کلاس جهانی از یک سو و ساختار سنتی صنعت از سوی دیگر ایجاد زمینه ای نامطلوب را در این خصوص به دنبال داشته است. از سوی دیگر اجرای عملیات ناب مستلزم شناخت ابعاد مختلف تفکر ناب و حصول یک بینش ناب است. در کشور ما آن­چه که از تولید به هنگام در وهله اول به ذهن آمده است، ایده­ موجودی صفر است که با بازار پرتلاطم موجود و عدم ثبات قیمت­ها در آن تأمین موجودی به هنگام را با شکست مواجه می کند، حال آن­که این مفهوم تنها جزئی کوچک از تفکر نظام مند تولید ناب است (عسگری، ۱۳۹۲: ۲) .
۲-۳-۳)راهبردهای سازمانی توسعه تفکر ناب
راهبردهای سازمانی توسعه تفکر ناب را می­توان به صورت زیر طبقه ­بندی نمود (مرادی، ۱۳۹۲: ۲):
تبیین مفاهیم تولید ناب در سراسر سازمان: اگرچه درک مدیران ارشد از لزوم حرکت در مسیر ناب سازی شرط اساسی در اجرای موفق پروژه در تمام مراحل، بویژه گام های ابتدایی است و یک جریان از بالا به پائین را دارد، اما اجرای پروژه دارای یک جریان پائین به بالا است. به عبارت دیگر، هرگونه حمایت مدیران ارشد سازمان در صورت عدم وجود یک جنبش عملیاتی خودجوش بی ثمر بوده، در صورت هرگونه پیشرفت، مستمر نخواهد بود. این نکته به اهمیت بالای نقش نیروی انسانی در همه سطوح سازمانی اشاره دارد و بر این مهم تأکید می کند که مفاهیم تولید ناب باید در سراسر سازمان تبیین شود. ایجاد بستری برای این­که کارکنان عملیاتی خود را، هم در دغدغه ها و مشکلات مدیران ارشد و هم در منافع ایشان سهیم بدانند، یکی از مهم ترین این مفاهیم است.

یک گام آموزش، یک گام عمل: یکی از ابعاد برجسته تفکر ناب توجه و تمرکز آن بر مفهوم یادگیری به معنای لزوم آموزش توأم با عمل است. هرگونه آموزش تئوریک که زمینه لازم برای اجرای آن فراهم نبوده و منجر به عمل نشود و یا برنامه ای برای بکارگیری آن در نظر گرفته نشده باشد در دیدگاه ناب مطرود است. اصل تقدم کارخانه که حضور فعال و تلاش پیگیر کلیه مدیران را متذکر می شود، ناظر به همین مطلب است. در واقع رویکرد ناب برای فعالیت های عملیاتی ارزش ویژه ای قائل است و به همین دلیل در ایجاد یک محیط پویا و تسطیح ساختار سازمانی بسیار مؤثر است. استفاده از مشاورین تولید ناب نیز چنانچه مقطعی و محدود باشد و اجرای پروژه مستقیماً توسط خود مشاور انجام پذیرد، نتیجه ای مشابه بسیاری از پروژه های مهندسی مجدد را به دنبال داشته و با خروج مهندسین مشاور از سازمان یک روند برگشت به عقب را خواهد داشت. به بیان دیگر، تأکید تولید ناب بر وجود یک عامل تغییر در سازمان که اولاً اصول تفکر ناب را کاملاَ درک کرده باشد و ثانیاً مجری پروژه بوده و حرکت در مسیر بهبود را استمرار بخشد شاهد این مدعاست.
ناب سازی یک وظیفه همگانی: با اجرای عملیات ناب در مراحل نخستین، یکی از گام ها ایجاد دفتر پیشبرد ناب است، اما این عمل می تواند زنگ خطری برای تسریع در ناب سازی سازمان تلقی شود، و این زمانی است که انجام فعالیت­های بهبود مستمر به این بخش منحصر شده و یا به ابعاد مختلف مدیریت سازمان توجهی نشود. به عبارت دیگر، انجام فعالیت های ناب سازی در سازمان یک فعالیت اضافی در کنار دیگر وظایف روزانه نیست، بلکه نگاهی نوین به آن ها است. تعیین مدیران جریان ارزش برای خانواده های محصول و فرایندهای تشکیل دهنده جریان ارزش یکی از فعالیت هایی است که استمرار روند بهبود را تضمین می نماید. هم چنین، ایجاد تیم های مرتبط که خود برنامه ریزی می کنند، خود تصمیم گیری کرده و اجرا می نمایند و خود نیز پاسخگوی اقدامات شان هستند، توانمندی های سازمان را دوچندان خواهد کرد.
گام به گام بدون درنگ: شاید مهم ترین نکته در پیشبرد عملیات ناب انجام فعالیت های بهبود به­ طور مستمر باشد. تأخیر در تداوم ناب سازی در هر مرحله، از دست دادن ثمرات تلاش های گذشته را در پی خواهد داشت. به عنوان مثال، یکی از مراحل ابتدایی فرایند ناب سازی اجرای روش کان بان است. اجرای موفق کانبان^[۷۵] نیازمند آموزش، نظم و تعهد است. توقفات خط تولید که ناشی از مشکلات کیفی و یا خرابی ماشین آلات است در یک نظام کششی هزینه های بسیار بالایی را به سازمان تحمیل می­ کند و در صورت عدم حل ریشه­ای نواقص، نظام مدیریت تولید را به چالش می­کشاند. بنابراین، با استفاده به موقع از بستر مناسب ایجاد شده، برای انجام کارهای گروهی و کایزن های فرایندی باید به سازماندهی مجدد نیروی کار در طول جریان ارزش پرداخت. اجرای شیوه هائی چون پنج اس (۵S)^[76] ، تی پی ام^[۷۷](TPM) و کیوسی^[۷۸](QC) زمینه لازم برای گسترش دامنه فعالیت ها را فراهم می آورد.
راضی نبودن از وضع موجود: سخن آخر در این مورد در نظر گرفتن همیشگی اصل کمال خواهد بود. هر فرد در نظام باید به دنبال رشد قابلیت های خود باشد و با تفکر در مورد ساختارها و فرایندهای کار به بهبود آن ها بی­اندیشد. چنان­چه پیش از این هم اشاره شد، استمرار پیشرفت سازمان در گرو وجود جنبشی خودجوش است. حذف اتلاف به شناخت نیاز دارد و تنها راه ریشه کن کردن اتلاف این است که هرکس در حیطه شناخت خود از سازمان به دنبال بهبود باشد. رشد قابلیت های سازمانی زمانی اتفاق می افتد که روحیه آرمان گرایی در تک تک افراد وجود داشته باشد و این طرز فکر از فرد به تیم ها و از تیم ها به تمام سازمان تسری یابد. در این صورت است که آرمان مشترک سازمانی ایجاد و استمرار بهبود تضمین می گردد.
۲-۳-۴) راهبردهای فراسازمانی توسعه تفکر ناب
منظور از راهبردهای فراسازمانی برای توسعه تفکر ناب، ایجاد وضعیت خاص در سازمان­ها است که برخی از اصول آن عبارتند از (متقی و رضایی، ۱۳۸۴: ۹۲):
ایجاد محیط رقابتی سالم و شفاف: اِعمال الزام دستوری برای نیل به پیاده سازی عملیات ناب با روح آن سازگار نیست و با اصل کشش در تفکر ناب هم خوانی ندارد. حمایت های مالی دولت برای انجام چنین پروژه هایی نیز راه حل اساسی نیست و با نگاه نظام مند، نه تنها نتایج موقتی دارد، بلکه عوارض جانبی نیز بهمراه خواهد داشت. بنابراین، ایجاد یک محیط رقابتی سالم و شفاف در فضای صنعت کشور یکی از مهم ترین ارکان توسعه صنعت کشور و فرهنگ ناب خواهد بود. محیطی که شایسته سالاری و ارزش مداری جانشین رابطه بازی ها و رانت خواری ها شده و فاصله واقعی صنعت کشور را با صنایع روز دنیا به روشنی نشان دهد و انگیزه لازم برای استفاده بهینه از منابع و مبارزه واقعی با هرگونه اتلاف را فراهم آورد.
شناخت ابعاد مختلف تولید ناب: در حوزه نظری، تولید ناب هنوز به عنوان یک تفکر نوین و فراگیر کمتر شناخته شده است تا جایی که بعضاً در کنار شیوه هایی چون کان بان و یا نظام آراستگی قرار داده می شود که در تولید ناب تنها به عنوان یک ابزار مطرح است. در حوزه عمل نیز اجرای عملیات ناب معمولاً به کف کارگاه محدود می گردد.
۲-۳-۵) اصول تولید ناب
نه اصل شناسایی شده که در این پایان نامه به عنوان اصول اجرای تولید ناب به­ کارگیری شده است بر اساس تحقیق کارلسون و آهلشتروم ^[۷۹]در سال ۱۹۹۶ طبق تعریف ذیل می­باشد (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۰۸):
حذف اتلاف: هدف و فلسفه تولید ناب کاهش در میزان هزینه هاست این هدف از طریق حذف اتلاف (هرچیزی که ارزشی بر محصولات ایجاد نکند) تحقق یابد. به هر چیزی که مشتری به ازای آن حاضر به پرداخت پول نباشد اتلاف گفته می شود و در نتیجه باید حذف گردد (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۱). اتلاف حاصل از تولید اضافی و بیش از دریافت تقاضا^[۸۰]، که هم شامل زمان می شود و هم مقدار؛ یعنی تولیدی بیش از نیاز مشتری و زودتر از سفارش او و در کل عبارتند از (ابوترابی، ۱۳۹۰: ۵۲):
اتلاف حاصل از تاخیر ها و انتظارات : که شامل انتظار افراد برای ماشین­ها، مواد اولیه، ابزار ، نگهداری و … و نیز انتظار ماشین ها برای افراد،ابزار ، مواد خام و… می باشد.
اتلاف حاصل از حمل و نقل غیر ضروری مواد
اتلاف حاصل از پردازش بیش از حد قطعات^[۸۱]: به خاطر طراحی ضعیف ابزار یا قطعه
اتلاف حاصل از موجودی­ها^[۸۲]: که شامل مواد اولیه ، نیم ساخته، محصول و در نهایتا کالای در راه است. در عرصه تولید ناب بسیار سخن ازکاهش موجودی­ها برای شناسایی دقیق مشکلات و نواقص راه تولید است. چرا که موجودی زیاد می تواند بسیاری از عیوب و مشکلات تولید را را پنهان کند.
اتلاف حاصل از حرکات غیر ضروری کارکنان: هر حرکتی از کارکنان و ماشین آلات، که برافزایش ارزش کالای تولیدی اثری نداشته باشد.
اتلاف حاصل از طراحی ناقص: طرحی که نیاز های مشتری را در نظر نمی گیرد.
اتلاف حاصل از تولیدات معیوب^[۸۳] : که متشکل از انواع ضایعات و دورانداختنی ها در جریان تولید، دوباره کاری ها و برگشت مشتریان است.
بهبود مستمر: هنگامی که یک سامانه تولید به­ طور پیوسته تولید می­یابد تنها هدف آن را می توان کمال نامید، اگر حذف اتلاف به­عنوان زیربنایی ترین اصل تولید ناب باشد بی شک تولید مستمر رامی توان در جایگاه بعدی قرار داد (جعفرنژاد، ۱۳۹۰: ۲۱۱) . بهبود مستمر به معنای کسب رضایت به علت انجام یک فرایند یا کار خوب نیست، بلکه تلاش برای بهبود آن فرایند یا کار است. بهبود مستمر به وسیله ترکیب کردن اندازه گیری های فرایند و حل گروهی مشکلات در تمام فعالیت های کاری تکمیل می شود (عظیمی، ۱۳۸۹: ۱۲) .
جهت ارتقا سطح کیفی و بهبود فعالیت های سازمان (کلیه ی فعالیت ها به ویژه فعالیت های مربوط به بهبود محصول، فرایند و خدمات در شرکت)، ایجاد و برپایی سامانه ای با هدف استقرار فرهنگ بهبود مستمر و مداوم، و به کارگیری روش ها و ابزارهای بهبود مستمر، برای دست یابی و بهبود اهداف کیفی و خط مشی کیفیت، کاهش انحرافات، کاهش ضایعات تا رسیدن به ضایعات صفر، افزایش کارایی فرایند، و بهبود کیفیت و خدمات و قیمت محصول به نفع مشتریان به صورت مستمر در شرکت، ضروری می باشد. محدوده ی کاربرد این سامانه، کلیه ی موضوعات مرتبط با جهت گیری سازمان به منظور رسیدن به اهداف کیفی و کمی و در خصوص موضوعاتی از قبیل موارد زیر می باشد (میرقربانی، ۱۳۹۱: ۱۳):
استفاده ی بهینه از فضای موجود؛
کاهش نوسانات و تغییرات بیش از حد؛
کاهش زمان تعمیرات؛
کاهش توقف ماشین آلات؛
کاهش زمان تنظیمات(قالب، راه اندازی و) …؛
افزایش ظرفیت تولید؛
افزایش توانایی فرایند؛
کاهش ضایعات و دوباره کاری؛
کاهش جابه جایی بیش از حد مواد؛
کاهش چرخه ی زمانی تولید؛
جلوگیری از اتلاف نیروی انسانی و مواد؛
کاهش هزینه های کیفی؛
افزایش توانمندی های سامان هی اندازه گیری؛
جلب رضایت مشتری و کلیه موضوعات و موارد مطرح شده در کمیته های کاری و جلسات بازنگری مدیریت.
منافع ناشی از بهبود مستمر را نیز می­توان به قرار زیر طبقه ­بندی نمود (ناظری، ۱۳۸۷: ۱۸):
تمامی کارکنان را برای ایجاد اصلاحات به کار می گیرد. مشکلات را ریشه ای تشخیص و از همان ابتدا حل و فصلشان می کند و با تغییر استاندارد ها از مرتفع شدنشان اطمینان حاصل می کند.
کارکنان کار را با لذت انجام می دهند. هم­چنین منجر به اخلاقیات، رضایت کاری و تعدیل بار مسئولیت می شود.