• طراحی محصول از نظر کیفی مورد نظر مشتری باشد.

• • برای محصول جدید هزینه های هدف تعیین شود.

• جهت رفع نیاز مشتری راهکار های اجرایی تدوین شود.

هزینه یابی کایزن: کایزن، بهبود پیوسته و فزاینده یک فعالیت به منظور آفرینش ارزش بیشتر است.
در هزینه کایزن تأکید روی مرحله ساخت است. در این سیستم، نظام حسابداری و مدیریت و برنامه فعالیت های کایزن در سطح کف کارخانه اجرا می شود. (مانند JIT^[51]و TQM^[52]). هدف هزینه یابی کایزن عبارت است از پی گیری سر سختانه فعالیت های کاهش هزینه در تمام مراحل ساخت به منظور حداقل فاصله بین اهداف سود شرکت.
ثابت نگه داشتن هزینه: در سیستم ثابت نگه داشتن هزینه، هزینه های دوره قبل برای دوره ی جدید به عنوان استاندارد تلقی شده و سعی می شود تا سطح آن در دوره ی جدید پایین تر آورده شود. از بین روش های یاد شده مهم ترین روش هزینه یابی هدفمند است، زیرا با سرعت نوآوری و افزایش رقابت هم خوانی بیشتری دارد.
۲-۵-۲-۳-کاهش زمان سیکل نقد به نقد^[۵۳]
از دیدگاه سازمانی، مقیاس کارایی زمان سیکل نقد به نقد است. از لحظه ای که یک بنگاه شروع به صرف پول برای تدارک اجزا و مواد خام می کند و هم چنین طی مراحل ساخت و مونتاژ تا توزیع نهایی و خدمات پس از فروش، زمان صرف می شود. این مدت نشان دهنده ی تعداد روز هایی است که موجودی در جریان است، یعنی از وقتی که موجودی مواد خام داریم، سپس زمانی که در حال ساخت هستیم و کالای نیم ساخته داریم و زمانی که برای ارسال کالا مصرف می شود. هم چنین این زمان شامل زمان های لازم برای سفارش و سفارش مجدد و زمانی که کالا در صف و گلوگاه ها است نیز شامل می شود. به طور خلاصه زمان سیکل نقد به نقد به مدت زمانی می گویند که سازمان پول نقد را برای تولید محصول خرج می کند تا زمانی که دوباره پول نقد بعد از فروش محصول به دست سازمان برسد.
محاسبات دقیق نشان می دهد که کاهش این زمان، صریحاً به معنای کاهش سرمایه در گردش و در نتیجه کاهش هزینه ها است. چون اکثر زمان هایی که کالا در مسیر تولید است، زمانی است که دارای ارزش افزوده ای نیست، مخصوصاً زمان های بیکاری و زمانی که موجودی در انبار به سر می برد.
نقشه برداری از زنجیره‌ی تأمین می تواند ما را قادر سازد تا فرصت های کاهش موجودی و کاهش هزینه را شناسایی کنیم. شکل ۲-۱۲- خطوط عمودی نشان دهنده ی میانگین موجودی در طی دوره ی بررسی و تحقیق روی هر مرحله از زنجیره است.
شکل ۲-۱۲ –نگاشت یک زنجیره تأمین (صنایع پوشاک)
بررسی این نقشه نشان دهنده ی این واقعیت است که اکثراً مقدار موجودی در واسطه های بین سازمان ها بالا می رود. در واقع یک نوع دوباره کاری و تکرار صورت می گیرد. علت این است که تأمین کنندگان موجودی را حمل می کنند و مشتریان نیز دوباره همان کالا را حمل می کنند. نتیجه این که این موجودی برای هر دو گروه به عنوان موجودی اطمینان در نظر گرفته می شود. در واقع به علت عدم شفافیت وجود مرز واضح و مشخصی بین نهاد ها در زنجیره‌ی تأمین و نیز عدم وجود اطلاعات مشخص و درست از نرخ سفارش و نرخ مصرف، هردو نهاد مجبورند مقداری کالای اضافی برای مقابله با این عدم اطمینان در نظر بگیرند. با از بین بردن این عدم اطمینان باعث عدم نیاز به این موجودی اضافی و در نتیجه کاهش هزینه های مربوط به آن می شود.
در واقع علت اصلی که سبب این مازاد موجودی می شود, عدم شفافیت است که خود نتیجه ی عدم ارتباطات درست است. خوشبختانه اکنون اهمیت شناسایی اطلاعات درست در زنجیره‌ی تأمین درک شده است.
با این تفاسیر به این نتیجه می رسیم که چون در یک زنجیره‌ی تأمین، هدف کاهش هزینه و بهبود ارزش است، بنابراین مدیریت واسطه ها در این شبکه بسیار حیاتی است. در نتیجه پیشنهاد می شود که سازمان ها استراتژی های خود را طبق رفتارهای مشتریان تنظیم کنند. با این کار خلق ارزش در زنجیره تأمین دیده می شود و قیمت ها واقعاً کاهش می یابند و در عین حال حاشیه سود نیز حفظ می شود.
البته ذکر این نکته نیز لازم است که هر تغییری که برای بهبود صورت می پذیرد باید یک هدف تجاری مناسب داشته باشد. به عنوان مثال اگر شرکتی بتواند کالاهای خود را با تأخیر تحویل دهد و مشکلی برای اعتبار شرکت ایجاد نشود، آن گاه کاهش هزینه های حمل و نقل آسان است. ولی بارها پیش می آید که یک تغییر مانند کاهش هزینه چنان تأثیر بدی روی سایر قسمت های زنجیره‌ی تأمین می گذارد که اصلا هیچ گونه صرفه جویی در هزینه ها تحقق نمی یابد و یا تجربه ی بسیاری از شرکت ها در بسیاری از صنایع این نکته را به اثبات می رساند که تلاش برای بهبود های تعریف شده نظیر کاهش هزینه در یک حوزه ی خاص معمولا فقط منجر به یک سود موقتی می شود.
۲-۶- صرفه جویی هزینه در زنجیره‌ی تأمین
۲-۶-۱- اهمیت صرفه جویی هزینه
امروزه یکی از دغدغه های اصلی مدیران شرکت ها، رسیدن به اهداف استراتژیک با کمترین هزینه است. زیرا رقابت شدید مانع از این می شود که شرکت ها به دلخواه خود قیمت ها را بالا ببرند. زیرا در اکثر شرکت ها مخارج مواد خام و خدمات بسیار پر اهمیت است، زنجیره‌ی تأمین برای حل این مشکل سعی می کند منابع بالقوه ی کاهش هزینه را پیدا کند. در ادامه در مورد مهم ترین منبع کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین بحث می کنیم. چند تکنیک کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین را شناسایی کرده و یک رویکرد کلی برای صرفه جویی هزینه در زنجیره‌ی تأمین ارائه می دهیم.
۲-۶-۲- منابع کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین
دو منبع اصلی کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین وجود دارد:

• تغییر خط مشی در موارد زیر:

• چه جنسی را بخریم و یا بفروشیم

• چگونه و کی بخریم و یا بفروشیم

• چگونه فرایند تولید را انجام داده و چگونه و کی آن را به نقطه ی استفاده تحویل دهیم

با استفاده جواب سؤال‌های (چه، چگونه، چرا و کی) نمودار FAST آن را تهیه کرده و نتیجه مطلوب می رسیم.
۲- افزایش سرعت مواد در زنجیره‌ی تأمین برای کاهش زمانی که مواد خام وارد شرکت شده و از آن خارج می شود.
منبع اول یک ابتکار عمل برنامه ریزی شده است و به طور نمونه تمام خرید ها شناسایی می شوند، تعداد تأمین کنندگان بهینه تعیین می شوند و در نتیجه خط مشی مناسب با هدف حداکثر کردن ارزش در زنجیره‌ی تأمین در مورد همه ی خرید ها انجام می شود.
منبع دوم کاهش هزینه هم می تواند به عنوان یکی از اجزای تجزیه و تحلیل قیمت تمام شده و هم به عنوان یک تلاش جداگانه برای کاهش زمان سیکل نقد به نقد مورد استفاده قرار گیرد.
برای یافتن هر یک از این دو منبع کاهش هزینه لازم است تا آن جا که ممکن است از زنجیره‌ی تأمین سازمان، اطلاعات جامعی داشته باشیم. چنین اطلاعاتی باید شامل خرید ها، موجودی ها، اعضای زنجیره (شامل تأمین کنندگان، مشتریان و سرویس دهندگان حمل و نقل و سایر خدمات) و همه ی هزینه ها و زمان های سیکل در سرتاسر زنجیره‌ی تأمین باشد. بهترین راه برای سازمان دهی این اطلاعات نقشه برداری از فرایند ها برای آسان تر شدن تجزیه و تحلیل است.
۲-۶-۳- تکنیک های کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین
تغییر رویه و خط مشی در چیز هایی که می خریم یا می فروشیم و یا این که این اجناس را چگونه و کی بخریم و یا بفروشیم و چگونه تولید کنیم و چگونه و کی به نقطه ی استفاده تحویل دهیم.
برای بهره برداری کردن از این منابع کاهش هزینه در زنجیره‌ی تأمین، چند تکنیک وجود دارد که به کمک نمودار FAST آنها را استخراج شده و در قالب چند مثال اصلی، در زیر آمده است:

• تجزیه و تحلیل هزینه ی کل - تجزیه و تحلیل همه ی هزینه های مرتبط با تهیه مواد یا خدمات برای انتخاب یک گزینه با کمترین هزینه و هم چنین شناسایی هزینه‌هایی که قابل کاهش و حذف شدن هستند.

• بهبود فرایند های تهیه و تدارک- تغییر فرایند تهیه و تدارک برای کاهش هزینه و یا بهبود ارزش. برای مثال می توان به تکنیک های تهیه و تدارک از اینترنت و کارت های تهیه و تدارک اشاره نمود.

• تجزیه و تحلیل مخارج- شناسایی تمام مخارج یک سازمان برای تصمیم گیری در مورد این که چه چیزی باید خریده شود، چه کسی باید آن را بخرد و از چه کسی بخرد.

• تعویض و جایگزینی مواد- جانشین کردن یک قلم جنس یا خدمت با اقلام و خدمات متفاوتی که در کل هزینه را کاهش می دهند.

• بهبود کیفیت- ارتقاء کیفیت از چیزی که اکنون وجود دارد به چیزی که باید باشد.

• منبع یابی از خارج سازمان- تصمیم گیری در مورد این که چه کار هایی می تواند به طور موثرتر در خارج سازمان انجام داد. البته این کار باید جزو فعالیت های غیر حیاتی سازمان باشد.

• اهرم کردن حجم خرید- خرید با حجم بالاتر تا جایی که ممکن است و اهرم کردن این حجم خرید برای مذاکره با تأمین‌کننده. (بدین معنی که هرچه حجم خرید زیاد تر باشد قدرت چانه زنی خریدار بیشتر است و می تواند از حجم خرید بالا به عنوان اهرم چانه زنی استفاده کند.)